Modelos de negocio 18/01/2024

Los míticos autores de ficción Joseph Heller (Catch 22) y Kurt Vonnegut (Matadero 5) coincidieron en una fiesta ofrecida por un hedge fund manager millonario de Shelter Island (NY). En cierto momento Vonnegut le dijo a Heller que aquel tipo ganaba más dinero en un día que lo que Heller había ganado con su archiconocida novela "Catch 22" en toda su historia. A lo que Heller le respondío:

“Yes, but I have something he will never have . . . Enough.”
(Si, pero tengo algo que el nunca tendrá… suficiente”

Descubrir el tamaño ideal de un negocio es definir su "suficiente"; tamaño implica facturación, personas, estructura y filosofía de gestión.

Cuando comencé a trabajar, hace casi 20 años, recuerdo que se hablaba de cuál era el tamaño ideal de la empresa, había un tamaño (con sus implicaciones) que funcionaba bien para cada negocio concreto, y se podía construir una empresa con una mentalidad de largo plazo.

De hace unos años a esta parte esto ha cambiado radicalmente. En el mundo digital el único lema es crecer a lo bestia; crecer como único "propósito". El problema fundamental es que se han tomado los parámetros de una startup "invertible" como el modelo a seguir y ese es un error garrafal: la startup invertible es justo lo contrario de un modelo a seguir, es una excepción.

De aquellas empresas con las que trabajaba hace 20 años (varias decenas), hoy en día siguen funcionando todas en niveles parecidos salvo un par de ellas; una que estaba en el sector de la construcción que no pudo evitar el colapso de la crisis iniciada en 2008 y otra que, curiosamente, creció de manera vertiginosa.

De los negocios de mentalidad startup-to-the-moon que he conocido, muchos de ellos han desaparecido en relativamente poco tiempo.

Un estudio elaborado por Kaufmann Foundation sobre miles de empresas, determinó que el 86% de las empresas que han tenido éxito a largo plazo no habían tenido nunca financiación de venture capital. ¿Por qué? muy sencillo, los intereses no siempre están alineados. Muchas veces no están tan centrados en el cliente y el único objetivo es crecer y crecer para vender la empresa a un conglomerado más grande (o excepcionalmente sacar a bolsa), eso elimina en muchas ocasiones los elementos que se necesitan para sobrevivir a largo plazo: simplicidad, cuestionamiento del crecimiento, control, velocidad y resiliencia ante cualquier recesión.

Hay todo un mundo completamente olvidado, o mejor dicho, al que no se le presta atención, que son las pymes que innovan, que crecen muy poco a poco y que sobre todo son rentables desde el día 1 y su objetivo es mejorar producto, experiencia de cliente y márgenes. Hablamos de un porcentaje de empresas elevadísimo.

No las verás haciendo un "pitch", ni perdiendo el tiempo tomando un cocktel en un "hub", ni siquiera verás publicaciones en Linkedin sobre el último cursillo que han recibido, porque están totalmente centradas en sus clientes haciendo su producto o servicio mejor cada día.

Son las empresas que duran décadas, son las "too small to fail", que reinvierten su margen en mejorar su producto y se mantienen relativamente estables en su facturación y número de empleados. Son aquellas que cuidan a sus trabajadores y a sus partners y están integradas en la comunidad donde trabajan.

Enumero una serie de principios básicos como un ideal de este tipo de empresa y de, quizá, tu propio proyecto.

# Más no siempre es mejor

El "más" suele ser la respuesta más sencilla e inmediata, es lo fácil, pero no tiene por qué ser la más apropiada. Más personal, más partners, más estructura, más financiación y mas financiación; esto es el "más".

Pero muchas veces el camino va por seguir mejorando el producto, cuidar la atención directa a tu cliente, ser rápido y comprenderlo, retener a tu talento para que esté siempre contigo, reinvertir en conocimiento... sin focalizarte en facturar más Eso es el "mejor".

# Definir tu "suficiente"

Tu "suficiente" es definir qué tamaño quieres tener y a partir de ahí cómo puedes ganar dinero, ser rentable y no depender de nadie para tomar las mejores decisiones para tu compañía, la gente que trabaja contigo, vuestro bienestar profesional (el placer de trabajar en lo que te gusta como te gusta) y tus clientes.

# “Too small to fail”

Es muy conocida la expresión "Too big to fail", que viene de la crisis de 2008 donde determinadas instituciones financieras que eran sistémicas (si caían entonces podía caer el propio sistema financiero) no se podían dejar quebrar.

Paul Jarvis en su libro "Company of one" propone esta nueva expresión por analogía y contraposición a la anterior, explicando que cuando eres pequeño, tienes autonomía, control económico, eres rentable, no estás sobre-estructurado, eres rápido y estás centrado en tu cliente con el que tienes relación directa, estás capacitado para sobrevivir ante cualquier tempestad económica que se acerque.

# Ser mejor vs ser más grande

En inglés queda mucho mejor: "better vs bigger". Es preferible y tiene más lógico ser mejor que ser más grande. Cuando cada vez eres mejor, tienes capacidad para subir tus precios, tienes poder sobre ello, y te focalizas en clientes con mayor disposición a pagar. Como no eres grande, eres más rápido que tu competencia, das un trato personalizado y el resultado final de tu producto será siempre mejor.

En otras palabras, sin necesidad del dinero de otros, ganas más dinero siendo mejor que con un modelo de ser más grande. Al final se trata de ganar dinero con el beneficio de tu actividad. Es el beneficio por empleado, no la facturación.

# Ser resiliente y perdurar

Un tamaño idóneo permite perdurar en el tiempo. Una empresa con un propósito de verdad persigue durar en el largo plazo, está aquí para hacer lo que le gusta; trabajar en lo suyo.

Como he comentado más arriba, esto permite aguantar y adaptarse a cualquier cambio en las condiciones de mercado. No piensa en vender la empresa, su gente disfruta del proceso, del trabajo diario. No hay mayor regalo profesional que ese para una vida con significado, sobre todo en la segunda parte de la vida.

# Autonomía y control

Esta es una parte fundamental. He visto muchas empresas destrozadas por la entrada de dinero, viviendo en una realidad distorsionada. Los fundadores se descentran y se pierde el control.

Cuando tu negocio solo depende de tus clientes, cuando tu financiación y tu crecimiento son autofinanciados con la actividad, eres tu el que controla la empresa con tus objetivos y no al revés (los objetivos de otros controlan a tu empresa).

Tienes la capacidad para tomar decisiones arriesgadas, incómodas, puedes incluso financiar a esos clientes que han sido fieles durante tanto tiempo pero que están pasando unos meses malos, cuidar a tu gente, a tus colaboradores. En definitiva, tienes margen porque tu posición financiera está muy saneada y no tienes problemas en el corto plazo aunque no te paguen durante varios meses. Para ello se necesita mucha disciplina y planificación financiera, en ese orden.

# Velocidad

Un equipo pequeño, comprometido, conectado con el alma de la empresa, habla cada día con su cliente y tiene una velocidad de ejecución que es imposible que tenga una gran empresa.

Los miembros del equipo tienen total autonomía y no necesitan esperar aprobaciones de capas o departamentos, lo hacen instantáneamente.

# Simplicidad

Unido a lo anterior. Un tamaño ideal, permite hacer todo de manera simple. Esto significa más velocidad y menos gastos; estar centrado en aquello que verdaderamente añade valor al proceso.

[Dejó en este enlace un documento (4 páginas) de John Bogle (fundador de los fondos Vanguard) que comenta la anécdota Heller-Vunnegut y exponen sus reflexiones aplicadas al trabajo]

Profundiza -> Why small teams win

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