CFO Externo

Startup de biotecnología con tecnología disruptiva y sin referentes en el mercado. Necesitaba captar inversores institucionales para financiar su crecimiento, pero su modelo de negocio era difícil de valorar y de comunicar: activos nuevos, modelo nuevo, sin casos de uso comparables en normativa mercantil.

Project finance y business plan orientado a inversores. Diseño de la narrativa financiera para que un activo intangible y sin precedentes fuera comprensible por un comité de inversión corporativo. Reporting técnico para consejo de administración. Control de gestión integrado con el equipo de ingenieros. Supervisión de auditoría de cuentas y procesos de due diligence.

Entrada de empresa del Ibex 35 en el capital. Auditoría y due diligence limpias en primera ronda. Financiación adecuada al plan de crecimiento del año siguiente. Valoración multiplicada x10 en 18 meses. Cero deuda financiera. Cuando la oportunidad es real, el trabajo de un CFO externo para startups es que los números la respalden.

Plataforma de formación online con modelo de suscripción y base de usuarios en crecimiento. El negocio estaba en plena transición de modelo: de venta de cursos individuales a suscripción recurrente. La dirección necesitaba información económica y financiera semanal para pilotar la transición sin quedarse sin caja. La contabilidad estaba externalizada y llegaba con semanas de retraso.

Internalización de la contabilidad y desarrollo de contabilidad de costes por programa y canal de adquisición. Conexión de la data de negocio digital (MRR, churn, CAC, LTV) con la contabilidad analítica. Cierre semanal de la contabilidad. Presupuestos anuales a nivel mensual y semanal. Análisis financiero de cada programa formativo para evaluar cuáles justificaban inversión adicional y cuáles debían cerrarse.

Contabilidad de costes operativa a nivel de programas y personas. Hoja de ruta semanal con dirección para tomar decisiones de asignación de recursos con datos reales. Herramienta de gestión de circulante y tesorería semanal. Equipo económico-financiero interno a pleno rendimiento. Preparación financiera para la entrada de nuevos socios en el capital.

Grupo de clínicas dentales con varias sedes y facturación estable pero estancada. El fundador quería abrir una nueva sede pero no sabía si las tres actuales eran realmente rentables por separado. La contabilidad estaba externalizada en una gestoría que entregaba las cuentas con dos meses de retraso. No existía presupuesto anual, ni control de gestión por sede, ni previsión de tesorería. Cada decisión de inversión se tomaba en base al saldo bancario del momento

Diagnóstico financiero de las tres sedes con contabilidad analítica por centro de coste. Separación de costes directos e indirectos por sede. Construcción de un cuadro de mando mensual con KPIs operativos y financieros por clínica: facturación por sillón, coste por tratamiento, margen por tipo de servicio, tasa de ocupación. Diseño del presupuesto anual y la previsión de tesorería a 13 semanas. Modelo financiero para evaluar la apertura de la cuarta sede con escenarios de inversión, punto de equilibrio y necesidades de financiación.

Descubrimiento de que una de las sedes operaba por debajo del punto de equilibrio por un problema de mix de servicios, no de volumen. Estudio de las palancas de negocio (ciclo de conversión de leads en clientes) y decisiones de marketing con presupuestos ajustados. Decisión de no abrir la nueva sede. El fundador pasó de gestionar por saldo bancario a tomar decisiones con un informe mensual de 3 páginas y fortalecer la posición financiera. Para eso sirve un director financiero externo en una clínica que quiere crecer con criterio.

Estudio de ingeniería de software especializado en IA, con un equipo cercano a 100 personas, facturación B2B internacional y operaciones en varias divisas. La empresa había crecido como boutique técnica de alto nivel, pero su función financiera no había evolucionado al mismo ritmo. No existía un reporting consolidado para el CEO. El riesgo de divisa se asumía por defecto en vez de gestionarse. No había estructura de imputación de costes entre las distintas unidades. Y un problema estratégico recurrente: la empresa generaba desarrollos internos que se convertían en negocios independientes (spinoffs), pero no tenía un modelo para valorarlos ni para fijar su pricing antes de separarlos. Necesitaban un fractional CFO que profesionalizara la función financiera del departamento.

Diseño e implantación de un sistema de reporting consolidado mensual para el CEO, con visibilidad real del rendimiento por unidad de negocio y proyecto. Estructura de imputación de costes intercompany para que cada línea reflejara su rentabilidad real, no una media diluida. Política de gestión del riesgo de divisa adaptada a los flujos de facturación internacionales: identificación de exposiciones, instrumentos de cobertura y criterio de cuándo cubrir y cuándo no. Planificación financiera y estrategia anual integrada con los objetivos de negocio. Modelo de pricing para los desarrollos internos con potencial de spinoff. Valoración de compañía y de proyectos individuales para fundamentar las decisiones de inversión, separación y negociación con potenciales socios.

Visibilidad real de la rentabilidad por unidad y por proyecto — por primera vez se sabía cuánto costaba realmente cada línea de negocio. Riesgo de divisa gestionado activamente con criterio financiero, no absorbido por defecto en el margen. La función financiera dejó de ser un cuello de botella administrativo y se convirtió en una herramienta estratégica para decidir qué desarrollos internos merecían convertirse en empresas independientes y en qué condiciones. Ese es el trabajo de un fractional CFO: convertir las finanzas en palanca de decisión, no en trámite.

Agencia de diseño y branding con 16 personas y facturación de 1,5M€. Crecía en ingresos cada año pero nunca quedaba caja al final. El fundador no entendía por qué facturaba más y tenía menos dinero. Los proyectos se presupuestaban por intuición y se cerraban sin saber si habían sido rentables. Había tensión recurrente de tesorería en los meses de verano y enero.

Implantación de control de gestión por proyecto: tracking de horas reales vs. presupuestadas, coste hora por perfil, margen bruto por proyecto. Construcción de un modelo de pricing basado en coste real + margen objetivo, sustituyendo la intuición del fundador. Análisis de la cartera de clientes por rentabilidad: cuáles generaban margen y cuáles lo destruían. Presupuesto de tesorería con identificación de los valles estacionales y diseño de un colchón de liquidez.

Identificación de que el 20% de los clientes consumía el 50% de las horas del equipo senior con márgenes negativos. Renegociación de condiciones con los 3 clientes más problemáticos; uno salió de la cartera. Subida de precios media del 18% en nuevos presupuestos, sin pérdida de clientes. Eliminación de las crisis de tesorería estacionales con un plan de cobros anticipados en proyectos grandes. Margen neto del ejercicio: de 2% a 16%. A veces lo que necesita una agencia no es más clientes, sino un CFO externo que le diga a cuáles renunciar.

Red de escuelas de deporte con presencia en varias ciudades españolas, más de 1.000 alumnos y un modelo de negocio basado en suscripción mensual. La empresa crecía rápido — nueva sede cada año — pero su gestión financiera no había salido del punto de partida: La caja se consumía más rápido de lo que entraba y nadie tenía una cifra fiable de cuánto costaba realmente abrir y mantener cada ubicación. El fundador estaba a punto de abrir otra sede sin saber si las actuales se sostenían solas.

Cambio de gestoría y reconstrucción de la contabilidad desde cero. Implantación de reporting mensual con los drivers clave de una pyme multi-sede de suscripción: alumnos activos por centro, tasa de retención, coste por sede, margen por ubicación y estacionalidad de caja. Diagnóstico urgente de liquidez: la empresa estaba a semanas de tener un problema serio. Diseño del plan de tesorería y decisión de ralentizar la apertura de nuevas sedes hasta que la base financiera aguantara. Reestructuración de costes y negociación con proveedores para ampliar el margen de maniobra. Construcción de un modelo financiero por sede que permitiera evaluar cualquier futura expansión con datos reales antes de comprometer recursos.

Evitamos la crisis de liquidez que se estaba gestando. La empresa pasó de crecer por inercia a crecer con criterio: primero consolidar cada sede, después abrir la siguiente. El fundador tiene por primera vez un informe mensual que le dice qué centro funciona, cuál necesita atención y cuánta caja hay para los próximos 3 meses, que disciplina cumple con objetivos y metodología para que las personas encargadas cumplan objetivos. Hoy son líderes nacionales en su disciplina, presentes en cuatro ciudades, completamente independientes — sin inversores, sin deuda innecesaria, con la caja saneada. El crecimiento no se paró; se ordenó. A veces el mejor trabajo de un CFO externo es frenar a tiempo.