El modelo de autofinanciación más extremo: el caso de Epic Systems

Hay una empresa en Wisconsin que gestiona los historiales clínicos del 80% de los estadounidenses, factura casi $5.800 millones al año, nunca ha salido a bolsa y se ha financiado durante 45 años exclusivamente con lo que le pagan sus clientes. Se llama Epic Systems y es, probablemente, el caso real mas extremo de modelo de autofinanciación.

He descubierto la historia en este episodio de Freakonomics, y es una mina de aprendizajes sobre estrategia. Como todo modelo radical, tiene sus matices. No he podido comprobar los balances de la empresa, la descripción que hago aquí se basa exclusivamente en la entrevista a su fundadora, Judith Faulkner, en el podcast.

#1 Modelo de autofinanciación llevada al extremo

Epic encaja perfectamente con principio de «vivir y crecer con tu cliente», lo particular aquí es que Epic lo ha llevado al extremo: no solo crece con el cliente, sino que crea una relación de dependencia mutua tan profunda que se convierte en infraestructura.

Cuando hablo de eficiencia de capital me refiero en muchas ocasiones a empresas de «balance pequeño y cuenta de pérdidas y ganancias grande». En esto Epic es la versión a gran escala de este principio: genera $5.800M de ingresos con un modelo autofinanciado. Touché.

Logra financiar sus operaciones sin contraer deudas utilizando exclusivamente los masivos ingresos orgánicos que genera su negocio, evitando por completo la dependencia de inversores externos. Una cosa que llama la atención es que no operan con presupuestos predefinidos, sino que simplemente realizan «proyecciones». Gastan e invierten en función de las necesidades reales del momento.

Esto es algo que me ocurrió en la empresa más innovadora en la que he trabajado como CFO, hacían exactamente esto. Para el director financiero es algo extraño, te obliga a estar en incertidumbre y mayor riesgo (menor control), pero se basa en la filosofía de gestión de la dirección, dando más importancia a elementos que no sean la eficiencia financiera. Sin embargo tiene sus ventajas; al eliminar los presupuestos rígidos asigna capital de forma adaptativa, lo que al final se convierte en un óptimo.

Hay un elemento discutible en finanzas corporativas; la autofinanciación se considera la forma más cara de financiarse, la deuda financiera siempre es la más barata; es la de menor riesgo y su coste es deducible en el impuesto de sociedades («escudo fiscal»). Además el coste de oportunidad del uso de ese capital en otra inversión, eleva todavía más su coste. Pero el matiz importante es que la autofinanciación no exige devolución, ni salida de intereses ni asimetría de información; en otras palabras, hace posible poder realizar inversiones de muy largo plazo como el caso IA para predecir sepsis que comenta, cuyos retornos pueden tardar años en verse.

#2 Un modelo de negocio inusual: la decisión de no salir a bolsa

Cuando tu negocio solo depende de tus clientes, cuando tu financiación y tu crecimiento son autofinanciados con la actividad, eres tú el que controla la empresa con tus objetivos y no al revés. Epic es exactamente esto a escala de $5.800M; no son principios exclusivos «de empresa pequeña»; son principios de empresa bien gobernada.

A pesar de generar casi 5.800 millones de dólares anuales en ingresos, la empresa no busca maximizar sus ganancias. Epic se rige por unos mandamientos corporativos muy estrictos; los dos primeros dictan que la empresa nunca debe salir a bolsa y nunca debe adquirir otras compañías ni ser adquirida. Crecieron sin financiación de capital de riesgo ni de capital privado, y mantienen un modelo de trabajo 100% presencial para sus casi 15.000 empleados.

Faulkner ha eliminado por diseño el problema de separación entre propiedad y control, un problema clásico de conflictos de interés entre accionistas y el resto de stakeholders. Epic se sitúa radicalmente en el modelo stakeholder, pero va más allá: ha blindado legalmente esa posición para que sea irreversible.

Esto no es un capricho filosófico de la fundadora; es una decisión económica racional; si sales a bolsa los accionistas exigen rentabilidad a corto plazo, generando una presión que puede distorsionar las decisiones de inversión. Faulkner entendió esto desde el principio: si Epic cotizara, el mercado le exigiría maximizar beneficios trimestrales en lugar de reinvertir el 30-35% de ingresos en I+D como hace ahora.

#3 Los 10 mandamientos

Los 10 mandamientos que rigen la cultura corporativa de Epic Systems son una estricta lista de principios que guían todas sus decisiones comerciales y operativas.

1. No salir a bolsa
2. No adquirir ni ser adquirido
3. El software debe funcionar
4. Realidad = expectativas
5. Cumplir los compromisos
6. No tolerar mediocridad y centrarse en la competencia
7. Tener estándares y ser justos con todos
8. Tener coraje: aquello que toleras es lo que representas
9. Enseñar la filosofía y cultura de la empresa
10. Frugalidad, no deuda para operaciones diarias.

Los principios 1 y 2 son «autonomía y control», los principios 3 y 4 son «ser mejor vs. ser más grande», el principio 6 es «priorizar rentabilidad sobre crecimiento», el principio 10 es «finanzas orgánicas».

#4 Plan de sucesión y estructura de gobierno

Para garantizar que la empresa nunca cambie este modelo, el plan de sucesión divide sus acciones: mientras que el valor económico se destinará a la caridad (una fundación), los derechos de voto han sido otorgados a un fideicomiso controlado por un grupo de familiares y empleados de la empresa. Estos custodios tienen prohibido por ley votar a favor de salir a bolsa o de vender la compañía.

Lo que Faulkner ha construido es un mecanismo de compromiso creíble contra el riesgo moral (concepto que tan bien aprendimos en la crisis de 2008 con las instituciones financieras): en el contexto de sucesión empresarial, el riesgo moral es que los herederos o los futuros gestores vendan la empresa para capturar el valor acumulado.

La estructura de Faulkner es sofisticada: separa el derecho económico (que va a la fundación benéfica) del derecho de voto (que va al fideicomiso con obligación legal de mantener la empresa privada). Además, crea un «consejo de vigilancia» de tres CEOs externos cuya única función es llevar a los tribunales a quien intente violar esas reglas. Es un diseño de incentivos digno de un manual de teoría de juegos: los custodios no tienen incentivo económico para vender (no capturan el valor) y tienen un desincentivo legal para intentarlo (serían demandados).

No basta con tener la filosofía correcta; hay que diseñar estructuras que la protejan.

#5 Adquisición de talento, retención y trabajo presencial

Otra de las peculiaridades de la empresa es que está en Verona, un pueblo de 10 mil habitantes del Estado de Wisconsin, lejos de cualquier sitio, en un campus en el que tienen obligación de trabajar de manera presencial.

En teoría económica existe el concepto de «renta de empleo»: la diferencia entre lo que un trabajador recibe en su empleo actual y lo que obtendría en su mejor alternativa. Cuando esa renta es alta, el trabajador tiene un incentivo fuerte a no perder el empleo, lo que reduce el problema de riesgo moral laboral (shirking). Epic ha creado unas rentas de empleo enormes: campus único, cultura diferenciada, selectividad extrema. Esto genera un equilibrio en el que la empresa puede exigir trabajo presencial al 100% sin perder talento, porque la alternativa (irse a otra empresa) implica renunciar a esas rentas.

Debido a ello, el campus resulta tan atractivo que reciben unas 350.000 solicitudes de empleo, haciendo que conseguir un puesto allí sea estadísticamente más difícil que entrar a la Universidad de Harvard o a una escuela de medicina.

Como decía en mi post sobre el tamaño ideal de una empresa, «un equipo pequeño, comprometido, conectado con el alma de la empresa, habla cada día con su cliente y tiene una velocidad de ejecución imposible en una gran empresa»; pues bien, Epic ha escalado este principio a 15.000 empleados gracias a la presencialidad, pero a costa de excluir a todo el talento que no puede o no quiere trasladarse a Verona.

#6 El matiz de llevar esto al extremo: la posición de monopolio

Debido a su posición casi hegemónica en el sector médico, Epic enfrenta demandas por antimonopolio.

Los mismos mecanismos que hacen eficiente a una empresa (integración vertical, producto unificado, economías de escala) pueden, llevados al extremo, generar poder de mercado que perjudica al consumidor.

La competencia actúa como techo de precios (si pones un precio muy alto se van a tu competencia), pero cuando no hay alternativas reales (como en el caso de Epic con su 80% de cuota), ese techo desaparece.

Cuando una empresa se convierte en infraestructura de facto (como Epic en salud, o como los GAFA en tecnología), la ausencia de presión de accionistas puede significar también ausencia de presión por mejorar la experiencia del usuario. De hecho, tu propio texto menciona que «los médicos sienten que el software puede ser complicado de usar». En una empresa cotizada, los accionistas presionarían para solucionar esto porque afecta a la retención de clientes. En Epic, como los clientes no se van (switching costs demasiado altos), esa presión no existe.

La empresa privada, autofinanciada y sin deuda no es automáticamente perfecta, lo es cuando opera en un mercado donde el cliente tiene opciones.

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