¿Por qué exactamente el 10%? La regla de precios que nadie cuestiona

Hay una regla no escrita en consultoría de precios: calcula el valor económico que generas a tu cliente y cóbrale entre el 10% y el 20%. La regla funciona razonablemente bien. El problema es que casi nadie se pregunta de dónde sale ese número, y esa pregunta vale dinero.

Tjitte Joosten, fundador de la consultora de pricing RevFixr, ofrece una metodología interesante: cuantifica el caso de negocio y captura entre el 10% y el 20% del valor creado. En otro de sus artículos lo repite: si construyes el business case junto al cliente, «un precio dentro del 10-20% de esa cifra le parecerá razonable».

Es una buena aproximación. Yo mismo he visto funcionar ese rango en clientes. Pero conviene entender qué es exactamente: no es una norma, es un resultado. Y como todo resultado, depende de unas variables concretas que en tu empresa pueden ser distintas de las de la media del sector.

Si te quedas con el número, cobras lo que cobra todo el mundo. Si entiendes de qué depende, sabes cuándo puedes cobrar el doble.

# Qué es la captura de valor y qué mide realmente ese porcentaje

Cuando vendes algo, se genera un excedente total: la diferencia entre lo que ese intercambio vale para tu cliente y lo que te cuesta a ti producirlo. Ese excedente se reparte. La parte que se queda el cliente es su excedente del consumidor; la parte que te quedas tú es tu margen.

El «10-20%» no es más que tu cuota en ese reparto.

Y la microeconomía tiene una respuesta precisa a de qué depende ese reparto. Según el manual de CORE Econ: la distribución del excedente total entre consumidores y productores depende de las elasticidades relativas de la demanda y la oferta. No de lo bien que argumentes tu caso de negocio. De la estructura del mercado en el que operas.

Esto cambia la pregunta. Ya no es «¿qué porcentaje debo cobrar?», sino «¿qué determina mi porcentaje, y cuál de esos determinantes puedo mover?».

Hay tres.

# Palanca 1: cuántos sustitutos reales próximos tiene tu cliente

Es la principal y la más conocida. La condición de Lerner establece que el margen sostenible de una empresa con producto diferenciado es el inverso de la elasticidad-precio de su demanda. Pocos sustitutos cercanos, demanda inelástica, mayor cuota del excedente para ti.

El estudio clásico del automóvil estadounidense lo ilustra bien: Mazda y Nissan, en el segmento más saturado, con elasticidades de 6,3 y 6,4, sostenían márgenes del 16%. Lexus y BMW, con elasticidades de 3,1 y 3,4, sostenían el 33% y el 29%. Duplicar el margen no fue cuestión de argumentar mejor: fue cuestión de que el comprador tenía menos sitios donde ir.

Cuando los mismos métodos se aplican a cuatro décadas de datos, el resultado es más incómodo todavía: los márgenes del sector no subieron pese a la concentración, porque cada nuevo modelo multiplicaba los sustitutos. La estructura manda sobre el tamaño.

Y no es solo teoría de manual. El experimento de Karlan, Rigol y Roth en Chile —al medir la disposición a pagar— midió directamente el excedente que los clientes obtienen por encima de su mejor alternativa, y encontró que cae de forma sistemática cuando hay más sustitutos cerca: menos excedente residual por cada competidor del mismo sector en 500 metros, y menos aún por cada supermercado de cadena en ese radio.

Traducción operativa: antes de discutir qué porcentaje del valor cobras, haz el inventario honesto de las alternativas reales de tu cliente. No de tus competidores según tu web: de lo que ese cliente concreto haría el lunes si tú no existieras. Si la lista es larga, el 10% es probablemente tu techo. Si es corta y no lo estás cobrando, tienes un problema de captura, no de mercado.

# Palanca 2: los activos específicos de la relación

Esta es la que casi nadie mide y la que más se mueve con el tiempo.

Cuando un cliente te integra —conecta sus sistemas, forma a su equipo, mete sus datos, adapta sus procesos— hace una inversión que solo tiene valor mientras siga contigo. En la jerga económica, activos específicos de la relación. Esa inversión genera cuasi-rentas: un excedente adicional que existe únicamente dentro de esa relación concreta.

Y ese excedente lo acaba capturando quien tenga más poder de negociación en el momento de renovar.

Aquí está la implicación incómoda: tu cuota del excedente debería crecer con la antigüedad del cliente, porque su alternativa real ha empeorado. Casi siempre ocurre lo contrario, porque el cliente antiguo es el que más descuento arrastra. Es decir: justo el cliente al que más podrías cobrar es al que menos cobras.

Joosten identifica el síntoma en su lista de señales de pricing roto: «si tu 10% de clientes más intensivos no paga diez veces la media, tienes un problema de captura de valor». Tiene razón, pero el mecanismo es más profundo que el pricing por uso. Es que la especificidad de la relación ha creado valor y no lo estás cobrando.

# Palanca 3: quién conoce el valor y por qué el caso de negocio te ancla

La tercera es la más sutil y afecta directamente al método más recomendado del sector.

La recomendación estándar —construir el caso de negocio conjuntamente con el cliente— es buena para cerrar operaciones: alinea expectativas y hace defendible el precio. Pero tiene un efecto secundario que conviene ver con claridad: al revelar el valor, lo conviertes en el ancla de la negociación.

Y entonces el porcentaje resultante es endógeno. Si el valor que aparece en el caso de negocio es una cifra que negociaste con el cliente, y después cobras el 15% de esa cifra, no estás midiendo el valor que creas. Estás midiendo tu capacidad de argumentación en una reunión. Un cliente competente lo sabe, y la cifra que acepte poner en la casilla será conservadora.

No estoy diciendo que no hagas el caso de negocio. Estoy diciendo que sepas que estás fijando un ancla, y que la fijes con criterio en lugar de aceptar la primera cifra que el cliente conceda.

# El test: cuántas operaciones deberías perder por precio

Todo lo anterior es diagnóstico. Esta es la prueba práctica.

Joosten abre su lista de síntomas con el mejor de todos: «¿Nadie te discute el precio? Entonces eres barato». Es correcto y se puede formalizar. Si no pierdes ninguna operación por precio, estás operando en la zona inelástica de tu demanda y dejando dinero sobre la mesa. Existe una tasa óptima de operaciones perdidas, y no es cero.

Calcularla aproximadamente es aritmética de servilleta. Pregunta: si subo el precio un 10%, ¿qué porcentaje de operaciones puedo perder sin ganar menos?

• Con un margen bruto del 85%: cada unidad aporta 85 y pasaría a aportar 95. Puedes perder hasta un 10,5% del volumen.
• Con un margen del 50%: de 50 pasas a 60. Puedes perder hasta un 16,7%.
• Con un margen del 30%: de 30 pasas a 40. Puedes perder hasta un 25%.

Fíjate en la dirección, porque es contraintuitiva y casi todo el mundo la tiene al revés: cuanto más bajo es tu margen, más volumen puedes permitirte perder al subir precios. El negocio de margen estrecho es precisamente el que más gana subiendo precio y más teme hacerlo.

Y todavía falta la parte buena: el volumen que pierdes es el de los clientes más sensibles al precio, que suelen ser los que más soporte consumen y peor pagan. El cálculo de arriba es conservador.

# Lo que yo haría

El 10-20% es una consecuencia, no un objetivo. Antes de aceptarlo como tu norma, responde tres preguntas:

1. ¿Cuántas alternativas reales tiene mi cliente? No competidores en abstracto: lo que haría el lunes sin mí.
2. ¿Cuánto ha invertido mi cliente en la relación conmigo, y cobro por ese valor o lo regalo?
3. ¿Cuántas operaciones pierdo por precio? Si la respuesta es «casi ninguna», ya sabes el resto.

Si las tres respuestas te dicen que tu situación es mejor que la media del sector, el rango que aplica la media del sector no es tu rango.

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