Por qué fracasan los negocios: 6 errores financieros que los matan

No existe una única razón por la que un negocio falla, y hablar de 25 razones es extenderse demasiado.

Cuando hablo de «negocio» me refiero a algo más amplio que «startup», de hecho en este post me voy a centrar en los proyectos que o se basan en innovación o conllevan algo novedoso sin ser exclusivo de una empresa tecnológica, como puede ser un servicio digital donde el producto base es tradicional pero la manera de entregarlo si es novedosa.

Para ello me voy a basar en este documento de CB Insights que se titula «The top 20 reasons startups fail» que sintetiza las 20 principales razones después de un estudio sobre 101 startups que han fracasado.

Al principio iba a centrarme en las 6 primeras causas, porque tenían un % de repuestas muy alto. Pero mientras escribía el post me iba dando cuenta que algunas de esas causas no tenían mucho sentido para, pongamos, una micropyme de 4 personas que empieza con un primer cliente y va creciendo de manera orgánica sin financiadores ni venture capital.

Así que he decidido confeccionar la mía propia, basada en estas 20 razones, pero ponderada a mi experiencia profesional en este sector que son las pequeñas empresas que crecen de manera orgánica con un modelo innovador.

He cogido las 6 primeros por % de respuestas y que tienen sentido para todo tipo de empresas (no solo startups). Y las divido en un primer bloque de 3 y otro segundo bloque de otras 3. Esto es así porque la diferencia de las 3 primeras en su reiteración es muy grande sobre la segunda y estas 6 sobre el resto (que no son tan significativas).

El quiz del tema es tener claro que los 6 puntos que voy a comentar los deberíamos estar haciendo bien. Cada empresa y su entorno es un mundo y las razones del éxito o fracaso son interdependientes y complejas; el mensaje es que si en nuestro proyecto tenemos estos 6 elementos bien cogidos tenemos muchísimas más posibilidades de que nuestro negocio salga adelante o al menos no fracase.

Hay bastante diferencia entre proyectos de servicio y proyectos de producto. Es mucho más fácil lo primero aunque no suele ser muy escalable. Donde más riesgo hay, más se complica todo y más encajan todas la razones de fracaso es en los negocios de producto.
Aquí me refiero a los dos tipos.

#1 El mercado no necesita tu solución

Esta razón parece obvia, pero cuando estás metido dentro de un proyecto no lo ves tan claro: sucede cuando los fundadores abordan problemas que resultan interesantes de resolver en lugar de los que responden a una necesidad del mercado.

Este es un peligro que tenemos todos los que somos curiosos, nos dejamos llevar por algo que nos arrastra, pero que no es «útil» o lo suficientemente útil como para ser una solución vendible a cierta escala. Al menos la escala necesaria para mantener un negocio.

Lo he visto unas cuantas veces sobre todo con perfiles técnicos que se vuelven locos con el nivel técnico de lo que están desarrollando, pero luego el mercado es un desierto para ellos; puedes tener gran tecnología, reputación precedente, buen marketing, buenos asesores… pero no resuelves algo porque lo que la gente te pague.

#2 No tener el equipo correcto

Esta es la causa que más veces y con más claridad me ha tocado ver. Una y otra vez. Equipos disfuncionales que, muchas veces son buenísimos en una cosa que suele ser el core del negocio (la parte más técnica o artesanal) pero que no tienen perfiles para desarrollar y crecer (ventas o liderazgo son muy comunes).

Es muy común que cuando tengas delante a alguien que ha cerrado un negocio diga «ojalá hubiera tenido un buen responsable de tecnología» o «cuando crecimos hubiéramos necesitado un buen responsable financiero» o “deberíamos haber tenido a alguien que controlara bien de marketing”.

Precisamente, una de las formas más eficaces de cubrir ese hueco financiero sin asumir el coste de una incorporación a plantilla es contar con un CFO externo: un director financiero que se integra en tu equipo a tiempo parcial y te da la visión estratégica que ni el equipo actual ni la gestoría pueden cubrir.

Esto es muy evidente cuando el equipo fundador no es capaz de desarrollar por sí mismo su primer producto o de entregar correctamente el servicio que dan y necesitan externalizar parte del core del negocio en esa etapa tan inicial. A lo mejor si que pueden hacer algo a un nivel muy inicial, peo difícilmente podrán crecer o si lo intentan se quedarán sin dinero.

A veces es una cuestión de equilibrio, se necesitan fuerzas compensatorias internas, controles, comenzando por el CEO.

#3 Ser superado por la competencia

Esta es una causa que sobre todo afecta a los proyectos de producto. Cuando una solución es validada por el mercado y comienza a traccionar, atrae inevitablemente mucha competencia y esta competencia muchas veces acaba ganándote por muchos motivos.

En el caso de producto, en un mundo digitalizado y global es que hay una tendencia a que el ganador se lo lleve todo, eso hace que por los efectos red y escala puedan ofrecer un mismo producto a menor precio o un producto mucho mejor al mismo precio porque pueden reinvertir más recursos y más rápido.

En el caso de un proyecto de servicio esta fuerza de escala no es tan bestia y hay más heterogeneidad. Te puedes especializar mejor en nichos pequeños. No obstante, es una razón de fracaso muy importante. En muchas ocasiones no es el fundamento de tu servicio, sino cosas como la entregabilidad y la fricción y usabilidad del servicio; temas «secundarios» que hacen que el cliente se decante por tu competencia.

#4 Estrategia de precio y costes

La estrategia de precios es uno de los aspectos más difíciles, pero también de los más importantes. Comprometen el posicionamiento, los márgenes, la filosofía etc. ¿Dónde ponemos el precio?, ¿es demasiado alto?, ¿estoy haciendo el canelo?, ¿qué margen podemos obtener?, ¿cuál es nuestro valor?, ¿nuestro posicionamiento?

En las soluciones de servicio es más sencillo, pero las de producto es muy complicado. Por ejemplo, en los productos digitales, casi todo el coste es fijo y los resultados no son inmediatos? en función de qué parámetro pongo el precio (consumo, licencia, etc)? ¿cómo calculo el margen?, ¿cómo recupero la inversión en capital humano y financiero de los próximos 3 años?

Necesitas una mezcla de arte y ciencia. Experiencia y disciplina.

Y esa experiencia, en una empresa de entre medio millón y cinco o seis millones de euros de facturación, no suele estar dentro. No hay nadie que se siente a calcular qué margen real te deja cada línea de negocio o si tu pricing tiene sentido a 3 años vista. Un director financiero externo cubre ese hueco sin que tengas que meter a alguien en plantilla.

#5 Producto o servicio pobre

El servicio o producto no responde a lo que e el cliente demanda y exige. Muchas veces se da por culpa de no escuchar a tu cliente; esto ocurre cuando dejas de evolucionar. Cosas que antes te valían o eran muy valoradas ahora ya no lo están porque el nivel de la competencia y el mercado han subido tanto que tienes que mejorar lo que ofreces.

En el mundo de los servicios también sucede, tu competencia y tu cliente te exigen mucho más, necesitas dárselo, lo que te piden y cómo te lo piden.

#6 Falta de un modelo de negocio claro

El modelo de negocio te dice cómo vas a ganar dinero y cómo vas a crecer. Esto significa que, o bien el proyecto no tiene una forma bien definida de ganar dinero con su producto o servicio, o bien no tiene una forma escalable o sostenible de hacer crecer su negocio.

En un negocio orgánico lo habitual es lo segundo, porque lo primero ya lo hacen bien. Las startups suele caer en lo primero porque no llegan a lo segundo.

Tenemos que entender cómo vamos a crear, ofrecer y captar valor para los clientes y el resto de partes interesadas (trabajadores y otros partners). Para ello es muy útil el business model canvas, que sintetiza los aspectos clave (mercado objetivo, propuesta de valor única, flujos de ingresos, estructura de costes, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y relación con los clientes). Y lo más importante, testear nuestras ideas e hipótesis con lo que nos ocurre en realidad con el mercado y nuestros clientes.

Muchas de nuestras ideas, que tienen sentido para nosotros, no funcionan en absoluto y a posteriori entendemos por qué. En este caso hay que cambiar la idea o “pivotarla” y aquí hay que ser relativamente rápido para no morir enterrados por una mala idea.

Todo esto lleva a veces a la pérdida de foco, que es en si otras de las causas que se apuntan como motivo de fracaso de un negocio.

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